結婚相談所のご提案

やはり競争に勝とうと思えば、知恵のほうを多く出すべきだ。最近の人は、お金に苦労した経験がないせいか、知恵を出すより先にお金で解決しようとする。
現場の改善にしても、「この機械を買えばできますよ。だから機械を買ってください」となってしまう。
これでは知恵の出しょうがない。品質を誇るあるＴも、最新鋭の機械がうなりをあげていい。
現場の知恵が山ほどついた機械が静かに動いているだけだ。見栄で買っただけの知恵もついていない最新鋭の機械は、油をさして床の間に飾っておけばいい。
競争に勝つためには、人と同じではどうにもならない。知恵の数だけ競争に強くなるという言葉をいまこそかみしめるべきだ。
文献のとおりに実験をし、カタログどおりに機械を動かしてモノをつくるのは誰でもできる。これでは決して他社に勝てない。

横脱みをしながら、他社の真似ばかりしていては、決して「オンリーワン企業」にはなれない。自分でアイデアをひねり出し、他人と違う知恵をつける。
知恵の数だけ、競争に勝てる。Ｔ生産方式は、問題が生じたときには、きわめて科学的なアプロチを試みる。
5W1HのWを全部Whyばかりでやって、最後にHでどうしたらいいかとなる。モタが焼けて機械がストップしたと仮定しよう。
なぜモタが焼けたのか「過負荷がかかったからだ」なぜ過負荷がかかったのか「油のなかに異物が混入したからだ」なぜ異物が混入したのか「ストレナ(櫨過器)がついていなかったからだ」なぜストレナをつけていなかったのか「ちょうど修理している最中であった」なぜ予備品を持たなかったのか「予備品管理の決まりに不備があった」以上、5回の「なぜ」を繰り返して、ようやく「予備品管理の決まりを細かくする」という対策の必要性に辿り着いた。「なぜ」の追求の仕方が足りないと、モタの修繕で終わってしまう(前出『Ｔ生産方式』)。
「なぜ」を繰り返していけば、トラブルの裏にひそむ本当の原因(真因)が見えてくる。真因がわかったときに初めて「どうするか」という対策を考える。
もし「なぜ」を繰り返さずに、応急処置を施してしまうと、しばらくして同じトラブルが発生する。これでは真の解決とはいえない。
「現場では5回おかしいな、おかしいと繰り返しなさい。そうすると本当の原因がつかめる。
原因をつかんで、閉じトラブルが起きないようにすることを徹底していけば、その企業は非常によくなる」。Ｔ生産方式の基本的な考え方だ。

「なぜ」を5回繰り返すためには、問題がただちにみんなに見えていなければならない。現場で不良が出た場合、人によっては見えないところに置いて、翌日になって検査から「不良が出ました」という報告がくる。
翌日になってわかったとしても、結局は1日をムダにしてしまっている。不良が出たという事実は知らないから、当日は誰も困らなかったものの、対策もしないままになっている。
これでは進歩もないし、いつ同じトラブルが起きないともかぎらない。Ｔ生産方式が「不良はみんなの見えるところに出しなさい」というのは、不良を1つひとつ解決するから、着実な進歩が生まれると信じているからだ。
不良を検査によって発見するのではなく、「品質は工程でつくりこむ」を基本とする以上は、工程のなかにひそむ問題点は、徹底的に潰していく姿勢が不可欠だ。Ｔ生産方式でもっとも大切なポイントの1つは、何か問題が発生したときには、ただちに生産ラインを止める点だ。
Ｔ氏の「自働化」に端を発している。同氏の「自働織機」は、糸が一本でも切れなくなったりすると、すぐに機械が止まる仕組みになっていた。
機械自体が善し悪しを判断する機能を持っており、不良品を一切生産しないようにできていた。自動停止の機能がついていなければ、瞬く聞に何十、何百という不良品のヤマを築いてしまい、これでは単なる素材の浪費である。
働いたとはいえない。この「動きを働きにする自働化」の考え方を、より広く適用したのが、作業者自身が「これではいけない」とか「不良だ」と思ったときに、自らラインを停止する考え方だ。
問題が生じた際には、ラインを止めたうえで、5つの「なぜ」により、何が真固なのかをきちんと究明する。再発防止の対策を十分に施す。
こうしてラインの改善を図っていくのが、Ｔ生産方式の基本だ。何も起こらないのは素晴らしくよいか、よほど悪いか多くの企業では、まず作業者自身がラインを止める事態はありえない。
いかにラインを止めないかが重要で、仮に不良が出たとしても、後の「検査」や、ライン外での「手直し」に任される。ラインが止まらない分、見た目の能率はいいものの、もし検査の見落としゃ、手直しもれが出た場合には、不良品がそのまま市場に出る危険性もはらんでいる。

ここにＴ生産方式と、他の生産方式の決定的な違いがある。Ｏ氏は「止まらないラインは素晴らしくよいか、よほど悪いかのどちらかである」といっている。
このようにＴ生産方式では、何も起こらない現場は1つもなく、生産現場で何も起こらないのは、余裕があると考えている。問題が生じれば、ただちに止められるようなラインにして、改善を重ねる。
最後に止めたくても止まらないラインに持っていくのを目標としている。問題を表に出す、問題やトラブルが日で見てわかるようにするというのが基本姿勢である。
問題をきちんと解決すれば、より完成度の高いラインができる。信頼関係があっての不良は見えるところに多くの人にとって、問題の表面化は頭ではわかっていても、実践するのはなかなかむずかしい。
特に日本人は、問題を隠し、先送りしがちだ。問題が起きると、つい自分が批判されるのが怖くて、報告を怠ったりする。
なんとか自分ひとりの手で処理しようと考えがちである。実際にはそれでうまくいくスはほとんどない。

多くはあとでより大きな問題に発展してしまい、時に企業自体を揺るがす場合もある。なかなか不良やパッドニュスをすぐに伝えるのには勇気がいる。
ある銀行の頭取が、もし失敗をしたときは、隠すのではなく、みんなの前で「大変な失敗をしいながらも、適切なアドバイスをしてくれるという。これなども不良をみんなの見えるところに出す大切さを教えている。
「不良は見えるところに」をいくら強調したとしても、上司が「俺は知らないよ」とか「自分の責任でなんとかしろ」と突き放すようではお話にならない。Ｔ生産万式が教えるように、表面化した問題を徹底的に改善して、再び問題が起きないようにするという姿勢が何より大切だ。
「不良は見えるところに」を実現するには、お互いの信頼関係や、より高いレベルを目指す気持ちが欠かせない。なかなかむずかしい。
問題を隠して、自分だけ、自分の部署だけで解決しようとすると、たいていの場合は、事態を悪化させて、結局はより大きな問題になってしまう。ある企業が、集団食中毒事件を起こしたとき、工場長は「保健所に正直に報告すると、回収命令が出て、汚染食品を出荷した自分の立場が悪くなる」と考えて、保健所への報告をためらった。
担当役員は、被害の拡大を危倶しながらも、「まだ状況がはっきりしないのに、公表や回収を口にすると、原因もはっきりしないのに、なぜそんな決断をするのだと社長から非難されるのが怖かった」と話している。

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